GBMC İlkbahar 2025 Bülteni

Çeviklik, liderlerin üretkenliği, uyarlanabilirliği ve yenilikçiliği artırmak için çevik uygulamaları benimsemeye çabaladığı modern organizasyonlarda bir moda sözcük haline geldi. Ancak, birçok organizasyon gerçek anlamda “çevik olmadan” “çeviklik yapma” tuzağına düşüyor. Bu ayrım, bazı organizasyonların yerleşik çevik çerçeveleri takip etmelerine rağmen çevikliğin vaat edilen faydalarını neden elde edemediklerini anlamak için çok önemlidir.

Çeviklik, özünde, uyum sağlama, iş birliği ve müşterilere değer sunma ile ilgilidir. Önceden tanımlanmış süreçlere katı bir şekilde uymaktan ziyade değişime yanıt vermeyi önceliklendiren bir zihniyeti kapsar. Bu zihniyet değişimi “çevik olmanın” özüdür, “çevik yapmak” ise altta yatan felsefeyi benimsemeden yalnızca çevik uygulamaları uygulamaya koymayı ifade eder.

“Çeviklik yapan” kuruluşlar, çevikliği takip edilecek uygulamaların bir kontrol listesi olarak ele alır. Örneğin:

• Ekipler günlük ayakta toplantılar düzenler ancak bunları işbirlikçi sorun çözme oturumları yerine durum güncellemeleri olarak kullanırlar.
• Sprintler planlanır ve yürütülür ancak yinelemeli iyileştirmeye yer bırakmayan katı zaman çizelgeleriyle.
• Retrospektifler yapılır ancak geri bildirimler göz ardı edilir veya yetersiz şekilde ele alınır.

Bu yaklaşım genellikle çevikliğin bir zihniyetten ziyade bir metodoloji olarak yanlış anlaşılmasından kaynaklanır.
Liderler çevikliği verimsizliklere hızlı bir çözüm veya rekabetçi kalmanın bir yolu olarak görebilir ve bu da kültürel dönüşüm olmadan uygulamaların yüzeysel olarak benimsenmesine yol açabilir.
(Rigby, Sutherland ve Takeuchi, 2016).

“Çevik olmak” çevik prensipleri organizasyonun kültürüne yerleştirmeyi içerir. Organizasyonun tüm seviyelerinde davranış, zihniyet ve değerlerde bir değişim gerektirir. “Çevik olmanın” temel özellikleri şunlardır:

1. Müşteri Odaklılık: Müşteri ihtiyaçlarına öncelik vermek ve sürekli olarak değer sunmak.
2. Güçlendirilmiş Ekipler: Ekiplerin karar almalarına ve işlerinin sorumluluğunu almalarına güvenmek.
3. İş Birliği ve Şeffaflık: Açık iletişimi ve işlevler arası ekip çalışmasını teşvik etmek.
4. Değişimi Kucaklamak: Değişimi bir kesintiden ziyade bir fırsat olarak görmek.

Bu prensipleri benimseyen organizasyonlar eylemlerini çevik manifestoyla uyumlu hale getirir ve gerçek çevikliğe yol açar. Örneğin, Spotify’ın “Squad Modeli” ekiplerin daha geniş organizasyonel hedeflerle uyumlu bir şekilde özerk bir şekilde çalışmasına izin vererek bir iş birliği ve inovasyon kültürü teşvik eder (Kniberg & Ivarsson, 2012).

Kuruluşlar yalnızca “çeviklik yapmaya” odaklandıklarında, birkaç tuzağa düşme riskiyle karşı karşıya kalırlar:

• Yüzeysel Benimseme: Ekipler, amaçlarını anlamadan çevik ritüelleri takip edebilir, bu da verimsizliğe ve hayal kırıklığına yol açabilir.
• Değişime Direnç: Çalışanlar, çevik uygulamaları daha iyi sonuçların kolaylaştırıcısı olmaktan ziyade ek bir yük olarak görebilir.
• Güven Aşınması: Çeviklik kisvesi altında mikro yönetim yapan liderler, çeviklik için kritik olan özerkliği ve yetkilendirmeyi zayıflatır.

Bu tuzaklar, kuruluşların gerçek çevikliğe ulaşmasını engellemekle kalmaz, aynı zamanda kavramla ilgili hayal kırıklığına da yol açabilir ve onları faydalarından daha da uzaklaştırabilir.

“Çevik yapmaktan” “çevik olmaya” geçiş yapmak için, kuruluşlar çevik bir kültür oluşturmaya odaklanmalıdır. Temel stratejiler şunlardır:

1. Liderlik Taahhüdü: Liderler, geri bildirime açıklık, uyum sağlama ve süreçlerden ziyade sonuçlara odaklanma gibi çevik davranışları modellemelidir (Denning, 2016).
2. Sürekli Öğrenme: Başarısızlıkların büyüme fırsatları olarak görüldüğü bir deney ve öğrenme kültürünü teşvik edin.
3. Değerlerle Uyum: Çevik uygulamaların kuruluşun değerleri ve hedefleriyle uyumlu bir şekilde uygulandığından emin olun.
4. Yetkilendirme ve Güven: Ekiplere karar alma yetkisi verin ve onlara başarılı olmak için gereken kaynakları ve desteği sağlayın.
5. Sonuçlara Odaklanma: Vurguyu çıktılardan (örn. tamamlanan sprint sayısı) sonuçlara (örn. müşteri memnuniyeti, sunulan değer) kaydırın.

“Çevik olmak” ile “çeviklik yapmak” arasındaki ayrım, dinamik bir iş ortamında gelişmeyi hedefleyen kuruluşlar için çok önemlidir. “Çeviklik yapmak” uygulamaları benimsemeyi içerirken, “çevik olmak” eylemleri Çevik Manifesto’nun ilkeleriyle uyumlu hale getiren temel bir kültürel dönüşüm gerektirir. Bu zihniyeti benimseyerek, kuruluşlar çevikliğin gerçek potansiyelini açığa çıkarabilir, yenilikçiliği, dayanıklılığı ve sürdürülebilir başarıyı teşvik edebilir.

Murat Özbilen
P.M.P. ®, Certified Scrum Product Owner, Certified Agile Coach, Scrum Master Certified
Kıdemli Ortak
Global Business Management Consultants
Improving performance through project management
www.globalbusinessmanagementconsultants.com
E-Posta : [email protected]

Referanslar
Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., … &
Thomas, D. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Retrieved from
https://agilemanifesto.org/
Denning, S. (2016). The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work
Gets Done. HarperBusiness.
Kniberg, H., & Ivarsson, A. (2012). Scaling Agile @ Spotify. Retrieved from
https://blog.crisp.se/
Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016). Embracing Agile. Harvard Business Review,
94(5), 40-50.