Başarısız Bir Projeden Alınan Dersler: PPP Metodolojisini Uygulamak

X Şirketi, BT/BS, Altyapı, Pazarlama ve Satış, Bakım ve Lojistik Hizmetler olmak üzere tüm İş Birimlerinde ortak bir PPP yönetim metodolojisi benimsemek istiyordu. Girişime liderlik etmek için şirket, kuruluş dışından bir PMO Başkanını işe aldı. Ona Charles diyeceğiz.

Charles önceki şirketinde benzer bir girişimi başarılı bir şekilde yönetmişti ve bu başarıyı tekrarlamak ve iz bırakmak istiyordu. X Şirketi ise önceki başarısının doğal olarak çevrelerine yansıyacağını varsaydı (halo etkisinin klasik bir örneği).

Yeni metodolojiyi tanıtmakla görevlendirilen Kurumsal PYO, entegrasyon ve dijitalleştirme projelerini yönetme konusunda derin deneyime sahip olan ancak kuruluş çapında değişimi yönetme konusunda çok daha az deneyime sahip olan BT/BS İş Birimi’nin altına yerleştirildi.

Charles bir ekip kurdu ve ilkeler, süreçler, araçlar ve şablonlar üzerinde çalışmaya başladı. Ekip üyelerinden biri olan Bob, İş Değişimi Yönetiminden sorumluydu: mevcut süreçlerin uyarlanması, paydaşların katılımının sağlanması, eğitimin planlanması, bir pilot grubun belirlenmesi ve yardım masası desteğinin oluşturulması (herhangi bir kullanıma sunma planının standart bileşenleri). Bob, PPP yaklaşımını ve onun kilometre taşlarını açıklayan erken bir haber bülteni taslağı hazırladı. Neredeyse geçerken, Capex ve Opex bütçelemesinin, CEO ve PYO’nun her bir iş birimine yapılan tahsisler konusunda son söz sahibi olduğu yeni bir modele geçeceğinden de bahsedildi; bu, İi birimlerinin kendi bütçeleri üzerinde neredeyse bağımsız derebeylikler olarak faaliyet gösterdiği bir geçmişten önemli bir sapmaydı.

Altı ay sonra Charles, ilerlemeyi heyecanla karşılayan ve onu devam etmesi konusunda cesaretlendiren BT/BS üst yönetimine ilerleme bildirdi. Charles bunu sadece BT/BS’nin değil tüm şirketin projenin arkasında olduğunun bir işareti olarak okudu. Daha fazla kaynağa ihtiyaç duyduğu için Tony’yi, bunun yerine çekirdek PPP ekibini desteklemek için Değişim ve İş Uygulama çalışmalarından çekti.

On iki ay sonra Charles, sonuçları Yönetim Kuruluna ve CEO’ya sundu. Sunum gayet parlaktı; net rakamlar, iş akışı şemaları, beklenen faydalar. On beş dakika sonra Lojistik Hizmetler Direktörü William sözünü kesti:

William: “Charles, bizim iş biriminde kim bu projeye katıldı?”

Charles: “Bruno Proje Şartının geliştirilmesine yardımcı oldu.”

William: “Ve… bu kadar mı?”

Charles: “Evet – araç satın alma işleriyle meşguldü ve diğer ilerleme toplantılarına katılamadı.”

William: “Üzgünüm Charles ama bu bizim işimize yaramaz.”

Mırıltılar odaya yayıldı. Pazarlama ve Satıştan bir Direktör, duyduğu bütçe tahsisi söylentilerinin açıklığa kavuşturulması için baskı yaptı. Sesler yükseldi. CEO devreye girdi, sunumu durdurdu ve BT/BS Direktörü ile özel olarak görüşmek istedi.

1. Uygulama öncesi anlaşma. Sağlam bir iş gerekçesi yeterli değildir. Herhangi bir şey oluşturmadan önce, yalnızca sponsor olan birimin değil, etkilenen her İş Biriminin değişikliği gerçekten kabul ettiğini doğrulayın.

2. Değişim için zayıf bir durum. İş gerekçesi, değişmemenin maliyetini açıkça ele almalı, faydaları gerçek ölçümlerle belirtmeli ve bir Fayda Yönetim Planı ile desteklenmeli; yalnızca yeni metodolojiyi açıklamamalıdır.

3. Hassas kararların yanlış sahibi. Bütçe tahsisi bir PYO meselesi değil, bir yönetişim meselesidir. Bunu yürütmek için yeni işe alınan bir Kurumsal PMO başkanına değil, kıdemli bir sponsora (ideal olarak CEO’ya veya bir yürütme komitesine) ihtiyacı vardı.

4. Çıktılara, sonuçlara göre öncelik verildi. İş uygulaması genellikle metodolojinin kendisini oluşturmaktan daha fazla çaba gerektirir. “Teslimatları” hızlandırmak için Bob’u değişim yönetimi ve paydaş iletişiminden uzaklaştırmak kritik bir hataydı; kısa vadeli çıktı için uzun vadeli benimsemeyi tercih etti. Bu yaygın bir tuzaktır: Proje ekipleri kendini eserler üretmeye kaptırır ve sonuçları, kullanıcı deneyimini ve değişiklik yönetimini gözden kaçırır.

5. İletişim bir kaldıraç olarak değil, bir onay kutusu olarak ele alındı. Proje boyunca diğer iş birimleriyle etkileşim, temel iş akışından ziyade sonradan akla gelen bir düşünceydi. İyi, uzman liderliğindeki iletişim yalnızca paydaşları bilgilendirmekle kalmaz, aynı zamanda bir projenin gerçeklikle temas halinde hayatta kalması için ihtiyaç duyduğu desteği de oluşturur. PMI’ın proje iletişimi üzerine araştırması bunu desteklemektedir: zayıf iletişim sürekli olarak proje başarısızlığıyla bağlantılıdır.

6. Doğrulanmamış varsayımlar. Charles, BT/BS’nin coşkusunun şirket çapında destek anlamına geldiğini varsaydı. Olmadı. Etkilediği kişilerle doğrudan test edene kadar, işlevler arası her varsayımı doğrulanmamış olarak değerlendirin.

7. Geçmiş başarı otomatik olarak aktarılmaz. Bir kuruluşta işe yarayan bir PPP uygulaması, farklı bir kültüre ve farklı bir değişim isteğine sahip başka bir kuruluşta başarısız olabilir. Önceki başarı bir başlangıç noktasıdır, bir garanti değil.

8. Öğrenilen dersler hiçbir zaman aranmadı. Proje başlamadan önce herhangi bir dahili veya harici kullanıma sunma deneyimine danışılmadı. Diğer kuruluşların PPP sunumlarına yapısal bir bakış veya günümüzde mevcut olan araştırma araçlarına hızlı bir danışma bile bu riskleri erkenden ortaya çıkarabilirdi.

9. Dışarıdan uzmanlığı erkenden getirin. Daha önce benzer girişimleri yürüten kişileri (kısaca da olsa tasarım aşamasında) dahil etmek, tam da bu tür başarısızlıklara karşı ucuz bir sigortadır.

Bu başarısızlıkların hiçbiri metodolojinin kendisiyle ilgili değildi. Charles’ın PPP çerçevesi pekala sağlam olabilir. Başarısız olan şey, etrafındaki değişim süreciydi: ortak mülkiyet yok, doğrulanmış destek yok ve iletişim ana olay yerine sonradan akla gelen bir şey olarak değerlendiriliyor. Metodoloji sunumları beyaz tahtada başarısız olmaz; kendilerine danışılmayan kişilerin nihayet konuşabildiği odada başarısız olurlar.

Bu bülten Calude (AI) kullanılarak geliştirildi.

GBMC Sonbahar 2026 Bülteni

Başarısız Bir Projeden Alınan Dersler: PPP Metodolojisini Uygulamak

Hikaye

Peki Ne Yanlış Gitti?

Sonuç